Melyek az emberek közös aggodalmai az utódlás tervezésekor?
írta Peter Bunton
Az elmúlt években a keresztény szervezetek és mozgalmak terepkutatásával foglalkoztam, mivel ezek vezetői utódláson mentek keresztül, különösen az alapító utódláson. A folyamat során világossá vált, hogy vannak széles körben közös aggodalmak, amikor a keresztény szervezetek azt fontolgatják, hogyan járjanak el utódlási céljaik megvalósításában. Ebben a cikkben három olyan aggályra összpontosítok, amelyek a leggyakoribbak, ha nem a leggyakoribbak közé tartoznak. Az első a sajátos látásmód és értékek elvesztésétől való félelem – különösen az egyedi keresztény látásmód és értékek. A második a szervezeti életerő elvesztésétől való félelem, ahogy a minisztérium bürokratikusabbá válik, ez a fogalom a szociológiában „a karizma rutinizálásaként” jól ismert. A harmadik aggodalomra ad okot, hogy az alapítók és a hosszú távú vezetők túl sokáig maradhatnak poszton, és ezáltal akadályozzák a szervezet optimális utódlási lehetőségeit. Nézzük meg közelebbről.
Megkülönböztető látásmód és értékek elvesztése
A „küldetéssodródás” kifejezés azt a folyamatot írja le, amikor egy csoport, amely egy konkrét jövőképpel és céllal indul, idővel azon kapja magát, hogy olyan egyéb dolgokat tesz, amelyek rontják vagy akár el is oszlatják az alapító elképzelést. A missziósodródás gyakori probléma az evangélikus szervezetekben, különösen a keresztény szolgálat félelmetes dinamikájára vonatkoztatva, amely nagyobb szekularizációt tapasztal. Ezt Greer és Horst a következőképpen írja le: „A funkcionális ateizmus a legkisebb ellenállás útja.”1 Ezt az elemzést Christopher Crane, az Edify keresztény szolgálat alapítója is megismételte, amikor azt mondja: „Az a kivétel, hogy egy szervezet hű marad küldetéséhez. A természetes folyamat – sok eredetileg Krisztus-központú küldetés szerencsétlen természetes fejlődése – a sodródás.”2 Ez a félelem az értékek és az ethosz folytonosságát helyezi a középpontba, amikor megfontolják, kit nevezzünk ki utódként.
Ezt a jelenséget az egymást követő Life Impact Ministries is megerősítette, ahol az utód, David Knauss megjegyezte, hogy az alapítók „erősen vágytak arra, hogy a küldetés alapvető értékeit továbbvigyék. Ezeket az értékeket gyakran nem látják a missziós ügynökségeknél, és ez az egyik oka annak, hogy a Life Impact Ministries létezik.3 Ugyanez az aggodalom nyilvánult meg a Grace Network nevű egyházak mozgalmában, és azon vágyakban, hogy az utódlás ne „zsigerje ki a Grace Network kultúráját”.4 A Grace Network egyik alapítója kifejtette ezt az aggodalmat, amikor azt javasolta: „Adja át valakinek, akinek hasonló DNS-e van, és hasonló értékekkel és működési móddal rendelkezik.”5 mert ha egy szervezet megpróbálja megváltoztatni a DNS-t, akkor „valamivé mutálódik”.6
A keresztény szervezetekben ez a félelem általában a belső, nem pedig a külső utódok kiválasztásához vezet, hogy megpróbálják a szervezetet eredeti elképzelései szerint haladni.
A karizma elvesztése
A másik aggodalomra ad okot, hogy az alapító karizmája elveszik a megnövekedett struktúra keveredésében. Max Weber közgazdász és szociológus kifejezetten a „karizma rutinizálása” kifejezést használta ennek a jelenségnek a leírására.
A „karizma” kifejezést az egyéni személyiség egy bizonyos tulajdonságára kell alkalmazni, ami miatt megkülönböztetik a hétköznapi emberektől, és úgy kezelik, mint aki természetfeletti, emberfeletti vagy legalábbis kifejezetten kivételes erőkkel vagy tulajdonságokkal rendelkezik. Ezek olyanok, amelyek a hétköznapi ember számára nem hozzáférhetőek, de isteni eredetűnek vagy példaértékűnek tekinthetők, és ezek alapján az érintett egyént vezetőként kezelik.7
Weber felfogása szerint a rutinizálás egy új vallási csoport vagy közösség szabályainak és struktúráinak felállítása. Így ezen elmélet szerint a karizmatikus tekintéllyel rendelkező úttörő vezetőt gyakran mások követik, akik formalizálnak és bürokratizálnak. Ez a félelem természetesen összefügg a fent említett első félelemmel, nevezetesen, hogy elkerüljük a sajátos látásmód és értékek elvesztését, és az ebből eredő küldetéssodródást. Ez a félelem azzal a meggyőződéssel kapcsolatos, hogy egy úttörő szervezet vagy minisztérium a nagyobb bürokratizálódás szakaszába léphet át, ahol a döntéseket politikák, írásos eljárások és hasonlók szerint hozzák meg, nem pedig egy spirituális vízió követése révén, amely szerint a vezetés a közösség karizmájából fakad. vezető. Ahogy az várható is, az írott irányelvek szerinti nagyobb dokumentáció és döntéshozatal valójában szégyent válthat egy új mozgalom látnok alapítója számára, aki az Istentől való útmutatás megszerzését és a hierarchikus struktúrák helyett hasonló jövőkép és kapcsolatok alapján való együttműködést helyezi előtérbe.
A karizma elvesztésének lehetőségével szembeni erős ellenszenv a Newfrontiers, a világ több száz egyházat tömörítő hálózata esetében tapasztalható volt. Nem használták a „rutinizálás” kifejezést, hanem az „intézményesítéstől” való félelemről beszéltek. Volt például negatív nézet a hierarchikus struktúrákat illetően. Az új apostoli hálózatokra hivatkozva Devenish, a Newfrontier alapítójának egyik utóda ezt írja: „Az utolsó dolog, amit ezeknek a mozgalmaknak az alapító atyái szeretnének, az az, hogy élő, kapcsolati vezetési struktúráikat valami merevebb és hierarchikusabb rendszerbe intézményesítsék. vezetők második generációja.”8 Az ilyen intézményesülés megelőzése a „családi kapcsolatok bibliai hangsúlyozásának, különösen az apák iránti folyamatos szükségletnek a fenntartása”.9 Az utód kiválasztásakor a keresztény szervezetek hajlamosak olyan karizmatikus tekintélyű személyt keresni, aki folytathatja, sőt erősítheti a szervezet jövőképét és szellemi természetét, és aki nem vezeti túlzottan bürokratizálódásba a szolgálatot.
A hosszú távú vezető túl sokáig marad a hivatalában
A sikertelen vezetőutódlási esetek sokakat aggodalomra adnak okot amiatt, hogy a kilépő vezető felforgatja az utódlási tervet azzal, hogy túl sokáig marad a poszton. Ez így volt a texasi Dallas állambeli First Baptist Church jól dokumentált ügyében. A tervezett lelkipásztori utódlás idején (az 1990-es évek elején) ez a templom volt az Egyesült Államok legnagyobb gyülekezete.10 WA Criswell mintegy negyvenhat évig volt a vezető lelkész. 1991 januárjában új lelkészt, Joel Gregoryt nevezték ki azzal a szándékkal, hogy néhány hónapos átmenet után Criswell lemond. Utóbbi számos egyházi kérdésben érintett maradt, és folyamatosan úgy döntött, hogy továbbra is hivatalban marad, különböző késéseket okozva távozásával. Gregory úgy érezte, nehéz helyzetben van, mert úgy gondolta, hogy Criswell jelenléte és tettei, mint például a megnevezett utódjának nyilvános bírálata, aláássák őt. 1992 közepén Criswell kijelentette, hogy még két évig marad. 1992 szeptemberében Gregory bejelentette lemondását a szószékről, majd őszintén beszámolt tapasztalatairól és frusztrációiról, mint kijelölt utód, aki megállapította, hogy az előd nem hajlandó lemondani a tekintélyről. Ebben az esetben, Gregory lemondása után, Criswell újra vállalta a felelősséget, és további tíz évig maradt hivatalában.
Ez az eset, amely Gregory beszámolójának publikálása miatt szélesebb körben ismert, az utódlás negatív példája lett mások számára, akiket arra ösztönzött, hogy ne kerüljenek hasonló helyzetbe.11 Valójában Gregory katasztrofális utódlásról szóló beszámolójának olvasása ösztönözte az egyik magas rangú vezetőt, aki nem akart egy másik Criswellré válni, hogy megkezdje az utódlás tervezését. Ezt a vezetőt „igazán elítélték”, amikor Criswellről olvasott, és elhatározta, hogy nem lesz olyan, mint ő.12
Tekintettel az e három utódlási félelem miatti közös aggodalmakra, az utódlást fontolgatóknak tanácsos lenne
- fogadjon el egy tervet az értékek újrafogalmazására és megerősítésére
- szándékosan próbálja meg biztosítani a dinamikus spiritualitás folytatását a túlbürokrácia helyett
- az utódlásra meghatározott határidővel kell rendelkeznie, amelyet esetleg egy független testület határoz meg, és amely a folyamat közben nem változik.
Bátorítok, hogy megfelelő hozzájárulással, imával és tervezéssel valóban elkerülhetők ezek az esetleges utódlási buktatók.
1. Greer és Horst, Mission Drift, 42-43.
2. Interjú Greerrel, 2013. február, Greer and Horst, Mission Drift, 19.
3. David Knauss levelezése, 29. október 2018. (engedéllyel hivatkozva).
4. Interjú I Jack Groblewskivel, 2018.
5. Interjú II Dick Blackwell-lel, 2018.
6. Interjú Dick Blackwell-lel, 2018.
7. Weber, Társadalmi és gazdasági szervezetelmélet, 358-59.
8. Devenish, Atyáskodó vezetők, 12.
9. Devenish, Atyáskodó vezetők, 12-13.
10. Gregory leírása, Túl nagy kísértés.
11. Lásd Wheeler, „Leadership Succession Process”, 123. o.
12. Wheeler, „Leadership Succession Process”, 174.
Hivatkozott munkák
Devenish, D. (2011). Atyavezetők – Motiváló küldetés: Az apostol szerepének helyreállítása a mai gyülekezetben. Bletchley: Hiteles.
Greer, P. és Horst, C. (2014). Küldetés sodródás: A kimondatlan válság, amellyel a vezetők, a jótékonysági szervezetek és az egyházak szembesülnek. Minneapolis: Bethany House Publishers.
Gregory, J. (1994) Túl nagy kísértés: Amerika szuperegyházának csábító ereje. Fort Worth: A csúcstalálkozó csoportja.
Weber, M. (1964). A társadalom- és gazdaságszervezés elmélete (Fordította: Henderson, AM és Parson, T.). New York: A szabad sajtó.
Wheeler, ME (2008). A vezetői utódlás folyamata a megaegyházakban. Ph.D. Temple Egyetem, Philadelphia. Elérhető: http://digital.library.temple.edu/cdm/ref/collection/p245801coll10/id/12832
TUDJ MEG TÖBBET!
Siker az utódlásban Peter B. által
Unton
Ez a könyv a keresztény szervezeteken és hálózatokon belüli alapítói és vezetői utódlásokat tanulmányozza. Az ilyen mozgalmak alapítóival és utódaikkal készített interjúk alapján megvizsgálja azokat a vezetési elméleteket és teológiákat, amelyek ezeket az utódlásokat formálták, olyan kérdéseket vizsgálva, mint az utódlás tervezése, a kiválasztási módszerek, a nemi vonatkozások, valamint a bejövő és távozó vezetők közötti kapcsolatok. Ez a munka bemutatja a lehetséges problémákat, amelyekkel szembe kell nézni, de iránymutatást ad a sikeres utódlás elősegítéséhez.
